引 子
8月20日，鞍鋼本鋼重組大會在鞍山召開，“鞍本合體”；
8月24日，鞍鋼本鋼重組管理過渡期工作組正式進(jìn)駐本鋼，重組、整合融合、深化改革等工作啟動，推進(jìn)；
10月15日，鞍鋼集團(tuán)本鋼集團(tuán)有限公司揭牌，重組管理過渡期各項工作任務(wù)圓滿完成，全面收官。鞍鋼集團(tuán)董事長譚成旭表示，“鞍鋼大家庭又增添了新的重要成員，我們成了一家人。”
至此，鞍本兩家企業(yè)正式進(jìn)入實質(zhì)性整合融合階段。
鋼鐵企業(yè)重組并不鮮見。但兩家各有百年歷史的大型鋼企，僅用56天便順暢相融，則屬罕例。
“1+1=1”是如何完成的？——兩問鞍鋼本鋼重組（上）
12月15日，鞍本正式進(jìn)入實質(zhì)性整合融合階段恰滿兩月。
兩個月前的今天，鞍鋼集團(tuán)本鋼集團(tuán)有限公司揭牌大會上，本鋼集團(tuán)董事長楊維致辭時，引用了南宋詞人張孝祥的名句，“明河共影”。
“素月分輝，明河共影，表里俱澄澈?！贝撕蟮氖聦嵶C明，用這首即景抒懷詞來描述揭牌前后，鞍鋼本鋼重組管理過渡期的諸項工作、本鋼集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營成績，的確十分貼切。
8月20日到10月15日，短短56天，鞍本管理體系和信息系統(tǒng)覆蓋移植就完成了順暢對接?！翱熠A”項目效益初顯，本鋼一整套系統(tǒng)性的改革政策組合形成，在限產(chǎn)、限電的雙重壓力下，9月份本鋼的生產(chǎn)經(jīng)營總體保持穩(wěn)定，抗壓能力和綜合競爭實力顯著提升。今年前三季度，本鋼銷售收入、稅金分別同比增長60%、205%，實際經(jīng)營利潤創(chuàng)歷史最高水平。
放眼全球，近年來鋼鐵企業(yè)重組并不鮮見。僅在我國，今年以來就有32家鋼企投身兼并重組大潮。然而，企業(yè)重組，絕非簡單的股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，而是資源要素、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、管理理念、人員情感等方面的全方位融合。從國內(nèi)外已有的實踐看，因某些環(huán)節(jié)處理不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)面事件出現(xiàn)甚至重組失敗的案例，時有發(fā)生。
如是，當(dāng)相距60余公里，各有百年歷史的兩大鋼企，用不足兩個月的時間“相融”，即初步完成“1+1=1”的艱巨任務(wù)，人們想知道，這須遵循怎樣的解題思路？做了哪些扎實細(xì)致的工作？
“最先一公里”的前瞻與精準(zhǔn)
頂層設(shè)計，是一切改革的前提。兩大百年鋼企，要想順利合而為一，“最先一公里”至關(guān)重要。
“用切合實際的改革方案，去指導(dǎo)企業(yè)的實踐，既是整合的必要性和必然性決定的，也是相關(guān)重組工作順利推進(jìn)的首要保證?！敝袊鴸|北振興研究院副院長李凱認(rèn)為。
對此，實踐者們這樣作答。
鞍鋼集團(tuán)鞍鋼股份大型總廠生產(chǎn)的百米鋼軌正在裝車。
在鞍鋼本鋼重組管理過渡期工作組正式進(jìn)駐本鋼的前夜，一套由“一體化管理總體方案”和“管理整合實施方案”“業(yè)務(wù)整合實施方案”組成的、鎖定整合融合各階段目標(biāo)任務(wù)的“1+2”鞍本整合總體方案，首次擺在了鞍本雙方主要成員面前。
很快，隨著管理過渡期相關(guān)工作的推進(jìn)，這套被稱作“1+2”的指導(dǎo)鞍本整合頂層設(shè)計的具體行動方案，頻獲高贊。其中，最多的評論是“預(yù)判精準(zhǔn)，應(yīng)對超前”“有點(diǎn)神”。
“神”到什么地步？“重組過程中，不論遇到哪類問題，只要到文件里找，一定有解決之道?！?1月15日，鞍鋼集團(tuán)本鋼集團(tuán)有限公司揭牌剛好“滿月”。談到幾十天來曾迎面相遇的工作難點(diǎn)，管理過渡期工作組辦公室成員，本鋼運(yùn)營改善部副部長孫建益看向方案文件兩眼放光，語氣鏗鏘，“謀劃高站位，設(shè)計高標(biāo)準(zhǔn)，能經(jīng)受住實踐檢驗。有它，做事時心里有底?！?/div>
在鞍鋼集團(tuán)總法律顧問、管理過渡期工作組組長計巖看來，方案被“神化”，是因為大多數(shù)人并不知道方案出臺的“內(nèi)幕”，“這套‘1+2’行動方案是基于鞍鋼本鋼重組整體方案的大框架完成的，方方面面傾注了大量心血，從上到下給出的建議和支持也很多?！?/div>
去年12月，鑒于外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，涉及鞍鋼本鋼重組事宜的各方人員開始頻繁接觸，設(shè)計重組方案。遼寧省委、省政府與國務(wù)院國資委全力推動，省人大、省政協(xié)充分支持并提出建議，省有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)省國資委等部門與鞍鋼集團(tuán)密切溝通、積極協(xié)調(diào)。據(jù)全程參與鞍鋼本鋼重組工作的省國資委央企服務(wù)處蘇宇飛介紹，在各方支持下，經(jīng)多次修改后，重組方案最終出臺。
“我們這套‘1+2’行動方案的制定，與整體重組方案同步、同樣獲得多方支持。”鞍鋼集團(tuán)管理與信息化部改革創(chuàng)新副總監(jiān)、工作組辦公室成員崔健回憶說，“因為相關(guān)操作要落實到最基層，所以每一項工作都要求更細(xì)致具象，更接地氣?！?/div>
最為突出的“接地氣”之舉，當(dāng)屬鞍本雙方“互亮家底”的事兒了。1月13日，重組尚在醞釀，鞍本雙方就成立了9個項目組，在企業(yè)管理、經(jīng)營等12個領(lǐng)域的多個環(huán)節(jié)，展開“對標(biāo)”活動，增進(jìn)雙方了解。對這次亮家底，崔健有個形象的比喻，“戀愛雙方，婚前互相了解，婚后才能針對各自的特點(diǎn)，求同存異，走得長遠(yuǎn)。”
盤點(diǎn)兩家百年鋼企的家底，工作之繁、難度之大，可想而知。然而，“這次‘亮家底’，換來了我們制定‘1+2’行動方案時心里的底氣。”崔健認(rèn)為。
4月15日，重組準(zhǔn)備工作全面啟動?！?+2”行動方案的制定工作也隨之進(jìn)入新階段。在不分晝夜的“無休快進(jìn)”工作模式下，全套方案日臻成熟，直至8月25日正式推出，并在其后的大量工作中，獲得廣泛認(rèn)可。
“事實也證明，正是有了大量前期調(diào)研和廣泛論證的過程，這套‘1+2’行動方案，才能較好地回答‘重組怎么看’‘整合融合怎么干’等關(guān)鍵問題，具有較強(qiáng)的行動指導(dǎo)性?！崩顒P認(rèn)為，雖然“1+2”行動方案已經(jīng)通過重組管理過渡期的實踐考驗，但隨著鞍鋼本鋼重組整合融合工作的持續(xù)深入，方案肯定不能一成不變?！叭绱梭w量的兩家大企業(yè)，會在融合推進(jìn)中，不斷產(chǎn)生新的需要解決的問題。堅持大方向很重要，跟著實際走，不斷完善方案更關(guān)鍵?！?/div>
簽下任務(wù)書，就是立下了“軍令狀”
再好的頂層設(shè)計，也需通過較強(qiáng)的執(zhí)行，才能落地、實施、見效。教科書上說，執(zhí)行力是貫徹上一層級戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的實際操作能力。然而，實踐者們卻在強(qiáng)調(diào)，更多的時候，執(zhí)行力受態(tài)度左右。8月，“20份軍令狀”段子在鞍本內(nèi)部的不脛而走，以及管理過渡期80名“行動派”的做法，都證明了這個理論。
故事要從8月24日重組大會召開后第二個工作日，鞍鋼本鋼重組管理過渡期工作組正式進(jìn)駐本鋼說起。
本鋼科研人員正在專心實驗。
對重組工作全局而言，管理過渡期，是實質(zhì)性整合前的寶貴窗口期。此時，鞍本雙方尚未成為一體，大多數(shù)本鋼人還不是很明了自己的未來、命運(yùn)將有怎樣的改變，他們的眼神中，有淡然、有焦慮，更有迷茫與等待。
對所有的成功而言，窗口期之寶貴，就在于這是清除迷茫，決定輸贏的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。也正因如此，當(dāng)天，鞍鋼集團(tuán)董事長譚成旭親自帶隊來到本鋼，送3位干將上任項目工作組的組長、副組長。
重任眾托，未被辜負(fù)。
當(dāng)天，3位組長帶領(lǐng)另外35名鞍鋼干部與本鋼42名核心骨干一起，針對將要開展工作的具體內(nèi)容，組建了20個項目組。
80人的團(tuán)隊組成后做的第一件事，是集中學(xué)習(xí)。“10天里，大家對照‘1+2’行動方案，宣貫培訓(xùn)，開放式研討。目的很明確，統(tǒng)一思想、凝聚共識?！贝藿』貞浾f。
此后，項目組迅速確定了95項整合具體業(yè)務(wù)、627項工作標(biāo)的、62個快贏項目，同時，簽訂了20份專項整合目標(biāo)任務(wù)書。
“在任務(wù)書上簽了字，就是立下了‘軍令狀’?！睍r至今日，拿起“任務(wù)書”的復(fù)印件，孫建益仍然難抑激動，“把自己的前途與企業(yè)的命運(yùn)緊緊連在一起，人的一生，能有幾次這樣的機(jī)會？”
無休、不顧家、忘記病痛、不計得失……奮斗者的故事，總是相似的。他們圍繞“要素管控+管理移植”主線推進(jìn)管理整合，圍繞“戰(zhàn)略引領(lǐng)+資源協(xié)同”主線推進(jìn)業(yè)務(wù)整合，牢牢錨定目標(biāo)任務(wù)書確定的節(jié)點(diǎn)任務(wù)，搶前抓早、倒排工期、掛圖作戰(zhàn)，深入現(xiàn)場、加碼加力、連續(xù)奮戰(zhàn)。至10月15日，管理過渡期135項工作標(biāo)的全面完成。
這意味著什么？“高質(zhì)量完成管理過渡期整合融合及本鋼深化改革各項工作任務(wù)。他們高度的責(zé)任感、使命感和忘我的工作狀態(tài)，極高的能力素質(zhì)水平和極強(qiáng)的敬業(yè)奉獻(xiàn)精神，給我們留下了深刻的印象。”10月15日，揭牌大會上，楊維這段向項目組的致辭所引發(fā)的掌聲長久不息的場面，回答了一切。
把時間軸拉回到年初，梳理鞍本重組前后奮斗者們的行動足跡，50多天完成135項工作標(biāo)的的事實，就不再顯得神奇，而是有跡可循。“如果沒有之前大家努力打出的好底子，我們不可能在短時期里就做出這樣的成績。”崔健認(rèn)為，“當(dāng)大多數(shù)‘鋼鐵人’，把敢啃硬骨頭的精神、不服輸?shù)膭蓬^、認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)義無反顧的性格，在本職工作中充分發(fā)揮出來的話，奇跡一定還會不斷涌現(xiàn)?！?/div>
刀在石上磨，人在事上見
經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，并購、重組、整合幾乎是常態(tài)存在。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，兩個客體是否能夠順利地合而為一，取決于不同客體所承載的兩個主體，能否從認(rèn)識及行為等各方面達(dá)成一致。
對地域相近、行業(yè)相同、產(chǎn)品相類，各有百年顯赫歷史的鞍本而言，承載改革的最直接“主體”，就是兩家企業(yè)的員工。遇見“事”時，他們?nèi)绾螕?dān)當(dāng)，往往決定下一步的走向。
本鋼板材冷軋總廠控制室內(nèi)，工人正在緊張工作。
考驗，隨處可見，銷售業(yè)務(wù)領(lǐng)域尤其典型。
在華東市場上，作為本企業(yè)產(chǎn)品的區(qū)域銷售干將，鞍鋼的王立偉和本鋼的孫廣喜曾互為競爭對手。為了保守各自的商業(yè)秘密，強(qiáng)化自己的“勢力范圍”，兩人刻意把辦公地點(diǎn)分設(shè)在城市“兩端”。同在異地的兩個老鄉(xiāng)同行，經(jīng)常有意避開可能的私下接觸。
隨著重組工作的展開，這樣的隔膜也隨之消失。11月16日，時任本鋼板材公司銷售中心營銷管理部部長的周忠岐手機(jī)里的一張“偷拍”，讓觀者忍俊不禁。電腦前，曾經(jīng)“警惕遠(yuǎn)離”的兩人，幾乎頭挨頭，神情專注地盯著屏幕，一起研究工作。“華東區(qū)域公司已完成合署辦公?，F(xiàn)在，兩人辦公地點(diǎn)在一起，業(yè)務(wù)一起開展，老對手變成了好同事?！敝苤裔榻B說。
對許多銷售人員來說，放開“能自己做主的地盤”，放棄利益，轉(zhuǎn)與對手共擁資源和市場，其心理“壕溝”很難跨越。為此，有客戶分別私下問過兩人，“你倆是真合還是假合，是不是在‘整景’？”
“刀在石上磨，人在事上見?！彼麄?nèi)绱嘶卮稹Ｉ虾Ｄ耻嚻笫褂玫钠嚢?，是本鋼的拳頭產(chǎn)品，企業(yè)是孫廣喜的“鐵桿”客戶，王立偉之前對其“久攻不下”。如今，在保有本鋼原市場份額的前提下，鞍鋼的產(chǎn)品，也已進(jìn)入到該企業(yè)的采購名單。
“重組整合，關(guān)系企業(yè)未來。大是大非面前，個人利益、局部利益，都要讓位大局。這份擔(dān)當(dāng)，大家都有?！敝苤裔呐袛啵玫絹碜浴笆隆鄙系淖C明。比如，從整個采購體系來看，雙方原燃料內(nèi)貿(mào)767億元采購額，已實施全品類協(xié)同采購，設(shè)備資材方面，確定了113項可協(xié)同采購品類，約占鞍本采購總額的28%。
管理過渡期，項目組重點(diǎn)推進(jìn)的工作之一，就是管理體系和信息系統(tǒng)覆蓋移植對接，夯實一體化管理基礎(chǔ)。以資源系統(tǒng)為例，如今，采購、銷售、物流、科研、國際貿(mào)易、產(chǎn)業(yè)金融等核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，協(xié)同機(jī)制全部建立，相關(guān)效益正日漸顯現(xiàn)。
在管理過渡期承上啟下、夯基壘臺的基礎(chǔ)上，截至11月24日，鞍本管理體系深入對接，協(xié)同機(jī)制深化落實，專業(yè)化整合積極穩(wěn)妥推進(jìn)。本鋼生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)順，員工隊伍穩(wěn)定，落實國企改革三年行動方案，深化市場化改革全面啟動實施，目標(biāo)任務(wù)書首月143項工作標(biāo)的按計劃全面完成。
重頂層設(shè)計，強(qiáng)執(zhí)行能力，思想、工作、情感高度融合，擔(dān)當(dāng)作為、善作善成蔚然成風(fēng)……短短幾十天，“1+1=1”答案已成。相信，不遠(yuǎn)的將來，“1+1＞2”的目標(biāo)，也必將實現(xiàn)。
觀與思
“合”之力
回望鞍鋼本鋼重組全過程，整合融合工作的高質(zhì)量開局，其關(guān)鍵在于“人合”。
合力，源于多年來鞍本員工攜手共進(jìn)的期盼。企業(yè)同域、產(chǎn)品同質(zhì)，多年來，兄弟間“操戈”，貽誤許多發(fā)展時機(jī)。在鋼鐵行業(yè)減量置換的大背景下，在兼并重組成為鋼鐵企業(yè)產(chǎn)能規(guī)模發(fā)展重要途徑的現(xiàn)實面前，“兄弟同心”的期盼日益強(qiáng)烈，終在今天化為推進(jìn)改革的主要力量。
合力，來自遼寧一直以來不計得失的擔(dān)當(dāng)。為促兄弟同向發(fā)力，遼寧識大體，顧大局。在制訂重組方案，督促盡職調(diào)查，履行決策程序，無償劃轉(zhuǎn)股權(quán)，工商登記變更，礦山、土地、房產(chǎn)有關(guān)權(quán)證辦理等諸多環(huán)節(jié)，省國資委，本溪市委、市政府等相關(guān)地區(qū)和部門傾心盡力。廢寢忘食研討，開辟綠色通道，倍速辦理各類關(guān)鍵事項，為改革的順利推進(jìn)提供了必要的保障。
合力，更離不開中央層面的關(guān)懷。5年前，國務(wù)院曾發(fā)布文件，到2025年，60%至70%的產(chǎn)量將集中在10家左右的大集團(tuán)內(nèi)。作為改變?nèi)a(chǎn)業(yè)格局的關(guān)鍵之舉，作為深化國資國企改革的重大決策部署，為了鞍鋼本鋼重組，國家有關(guān)部門多次召開專題會議，對改革中遇到的難點(diǎn)問題給予具體指導(dǎo)。重組整合過程中全程推動，8月20日，由國務(wù)院國資委和遼寧省政府共同組織召開的鞍鋼集團(tuán)本鋼集團(tuán)重組大會，更引起國內(nèi)外廣泛關(guān)注。
獨(dú)木易摧，合力難敵。市場有盛衰起伏，發(fā)展有波峰谷底，但是，我們相信，不論面對怎樣的挑戰(zhàn)，兄弟齊心，必將合力斷金。
