2015年7月份以來，鋼鐵行業(yè)市場形勢更加嚴峻，供需矛盾更加突出，鋼鐵企業(yè)紛紛開始虧損甚至停產(chǎn)，全行業(yè)大中型企業(yè)虧損面擴大到47.5%；到2015年底，全國鋼鐵企業(yè)形成全行業(yè)性虧損局面。

數(shù)據(jù)顯示，2015年1月~6月份，津西鋼鐵集團股份有限公司累計虧損1.76億元。此時，津西鋼鐵推動企業(yè)全面轉(zhuǎn)變思想觀念，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，導(dǎo)入和建立了全價值鏈成本利潤優(yōu)化管理。2015年8月~12月份，該公司連續(xù)5個月做到當月不虧損且月月盈利水平達到2000多萬元，到12月份實現(xiàn)全年扭虧為盈，實際實現(xiàn)利潤4000多萬元。到2016年上半年，該公司又把握新的形勢，實現(xiàn)利潤8.61億元。

全價值鏈成本利潤優(yōu)化管理想法的提出

當今時代的一個顯著特征，就是經(jīng)濟體之間、企業(yè)之間的競爭越來越體現(xiàn)為商業(yè)模式的競爭。有效的企業(yè)管理往往需要一個既符合行業(yè)主流又能結(jié)合企業(yè)本身特點而形成的管理模式。管理模式在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下的有效運行，可以產(chǎn)生競爭力，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，并決定企業(yè)的命運和結(jié)局。

企業(yè)管理模式是否成功，是否有生命力，主要是從兩個方面看：一是從市場上看，企業(yè)能否增加客戶需求和擴大市場規(guī)模；二是從企業(yè)價值鏈上看，能否降低成本，提高企業(yè)運行效率和平均利潤率，增強企業(yè)盈利能力。具體說，有效的管理模式必須具有以下4個特征：企業(yè)的資本運營效率最高、占有市場份額最大、資源掌控能力最強、企業(yè)全價值鏈總體成本最低，從而可實現(xiàn)企業(yè)總體效益最大化。

目前企業(yè)之間的競爭，不僅體現(xiàn)在現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的競爭，而且在于誰能通過制度變革、機制轉(zhuǎn)變、管理模式創(chuàng)新來解決企業(yè)內(nèi)部問題，建立對市場的快速應(yīng)對機制，建立精準調(diào)控、精細管理、精致打造、高效運行的管理模式，從而為企業(yè)注入新的動力，全力構(gòu)建新一輪競爭優(yōu)勢。

2010年以來，筆者前往德龍鋼鐵集團、新金鋼鐵集團、津西鋼鐵集團、新普鋼鐵公司、新興鑄管、山東石橫特鋼集團、河北普陽鋼鐵公司等企業(yè)調(diào)研，經(jīng)過總結(jié)、探索和實踐，初步形成了全價值鏈成本利潤優(yōu)化管理的基本想法。該想法的核心理念是以市場為導(dǎo)向，以成本利潤為中心；把企業(yè)各級管理提高到經(jīng)營層面，用經(jīng)營的思想引領(lǐng)和指導(dǎo)企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動；將本求利，先算后干，用最低的成本獲取最大的效益；對市場快速反應(yīng)并馬上應(yīng)對。

“兩個核算三張表”提升企業(yè)管理水平

全價值鏈成本利潤優(yōu)化管理想法運作時的核心內(nèi)容是“兩個核算三張表”。

“兩個核算”包括成本核算和利潤核算。其中，成本核算是指以當前的市場價格導(dǎo)向倒推制訂配礦、配料方案，測算并形成市場成本；同時按照降本目標做出技術(shù)經(jīng)濟指標改善方案，一并付諸生產(chǎn)實施；完善和細化日成本核算流程，進行日成本核算，形成生產(chǎn)成本，在日成本生成、周測算調(diào)整、月核算管理中嚴格控制生產(chǎn)成本，最終核算形成財務(wù)統(tǒng)計成本。利潤核算是指根據(jù)生鐵成本、工序成本、產(chǎn)品銷售價格、單位利潤、生產(chǎn)量、發(fā)電收益、三費和稅金支出等因素測算利潤，做到每月初進行預(yù)測、每周根據(jù)市場變化進行調(diào)整、每月底進行利潤核算。

“三張表”中的第一張表是礦料配比結(jié)構(gòu)表，主要用于鐵前系統(tǒng)的生鐵成本的控制，即根據(jù)市場信息和庫存情況分別倒推提出生鐵、燒結(jié)礦、球團礦預(yù)控指標和原燃料采購指標。生鐵成本每增降1元/噸鋼，每月按生產(chǎn)1萬噸鋼計算，即直接影響公司利潤1萬元。第二張表是月度成本銷售排產(chǎn)和利潤預(yù)測表，主要用于鋼后系統(tǒng)按照產(chǎn)品利潤最大化原則進行排產(chǎn)，同時對每月的利潤目標根據(jù)生鐵成本、工序成本、產(chǎn)品銷售價格、單位利潤、優(yōu)化排產(chǎn)量、發(fā)電收益及三費支出等因素進行預(yù)測，并每周根據(jù)市場變化和企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)運行狀況變化進行動態(tài)調(diào)整，以確保實現(xiàn)每月利潤目標。第三張表是每月對標先進企業(yè)找差距分解方案表，主要用于每月經(jīng)營分析會與先進企業(yè)對標找差距，將存在的問題分解到相關(guān)生產(chǎn)廠或部門，按照時限要求整改落實，完善提高，并對整改結(jié)果進行檢查驗收和考核獎罰。

全價值鏈成本利潤優(yōu)化管理按照“一個中心五個機制”的體系運行。“一個中心”，即企業(yè)全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，必須樹立以成本、利潤為中心的思想、理念，從過去以“生產(chǎn)、產(chǎn)量”為中心轉(zhuǎn)向以“成本、利潤”為中心，從盲目追求產(chǎn)量轉(zhuǎn)向按照效益最大化排產(chǎn)；根據(jù)成本、利潤預(yù)測方案組織生產(chǎn)經(jīng)營，最大化實現(xiàn)產(chǎn)銷平衡。“五個機制”，即建立鐵前系統(tǒng)快速聯(lián)動機制、鋼后系統(tǒng)快速聯(lián)動機制、產(chǎn)供銷運資（資金）快速聯(lián)動運行機制、經(jīng)營分析對標推進聯(lián)動運行機制和成本預(yù)控快速聯(lián)動運行機制，由此形成從供應(yīng)、焦化、燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、軋鋼到銷售全工序鏈（亦為全價值鏈）的對市場快速反應(yīng)與馬上應(yīng)對機制。

“兩個核算三張表”“一個中心五個機制”的運行，對企業(yè)管理方式提出了更高、更新的要求，管理者可結(jié)合企業(yè)實際情況，做好以下必不可少的8項管理工作：目標管理、精細化管理、扁平化管理、數(shù)字化管理、過程控制、專業(yè)化管理、持續(xù)改善、嚴格考核。

全價值鏈成本利潤優(yōu)化管理的實踐成效

好的管理模式能夠為企業(yè)帶來直接的效益，而管理模式的成敗取決于企業(yè)“一把手”的決心。例如，新興鑄管從2009年開始建立和推行模擬法人機制運行模式，7年來平均每年粗鋼產(chǎn)量為224萬噸，平均每年實現(xiàn)利潤6.76億元，其中2014年實現(xiàn)利潤8.42億元，2015年實現(xiàn)利潤10.06億元。當筆者問及新興鑄管近幾年推行模擬法人機制管理模式的成功之處時，企業(yè)相關(guān)負責(zé)人表示，其核心就是把各級領(lǐng)導(dǎo)干部的管理提升到經(jīng)營上來，用經(jīng)營的思想引領(lǐng)企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動；關(guān)鍵是各級領(lǐng)導(dǎo)都要與利潤目標掛鉤，要讓人人肩上有指標，一級帶一級，一級管一級；根本是要讓每一個人都要面對市場，每一個人都有壓力，每一個人都要創(chuàng)造價值；最大的問題就是“扯皮”，要解決“扯皮”問題就是進行調(diào)節(jié)、理順，要有裁決的人和部門；其要害就是堅持落實預(yù)算指標責(zé)任考核、獎懲兌現(xiàn)，形成源源不斷的內(nèi)生動力。

全價值鏈成本利潤優(yōu)化管理的主要目標，是以市場為導(dǎo)向，以成本、利潤為中心，以降本增效為主線，以有效的掌控資源、市場穩(wěn)定運行、控制事故、強化資本運營、提高質(zhì)量和產(chǎn)供銷平衡最大化為重點，增強企業(yè)盈利能力，實現(xiàn)企業(yè)總體效益最大化。該管理想法的實施，可以使全公司的經(jīng)營目標更加明確集中，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理融為一體，使鐵前、鋼后系統(tǒng)運行更加協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)生產(chǎn)管理邏輯起點明確、邏輯性更強，管理重點突出且簡單明了、運行效率高；可以引領(lǐng)企業(yè)在轉(zhuǎn)變思想觀念、轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制中，推動內(nèi)部各級管理提升到經(jīng)營層面，處理一切問題都以成本、利潤為尺度，一切都用細化算賬、將本求利、先算后干、降本增效的方法，去做好各工序、各環(huán)節(jié)、各層面的生產(chǎn)經(jīng)營工作；從盲目追求產(chǎn)量轉(zhuǎn)為按照效益最大化原則排產(chǎn)，根據(jù)銷售排產(chǎn)和成本利潤預(yù)測去組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。此外，該管理模式還可以推動企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變和提升，促使企業(yè)從過去適應(yīng)高速發(fā)展的粗放式管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在的從上到下、縱向到底、橫向到邊、從嚴治企的規(guī)范化管理、精細化管理、扁平化管理、數(shù)字化管理、過程控制、持續(xù)改善和夯實基礎(chǔ)管理上來。

要實施全價值鏈成本利潤優(yōu)化管理，企業(yè)必須建立健全科學(xué)且完善的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系和生產(chǎn)運營體系，建立健全“董事長統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理負責(zé)制、依靠職能部門專業(yè)化推進、強化操作層執(zhí)行力”的一級管一級、一級抓一級、一級帶一級的企業(yè)管理體系。因此，該想法必然會促使企業(yè)由自己摸索著干、自我封閉發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾曄蛳冗M企業(yè)對標學(xué)習(xí)，企業(yè)由過去的生產(chǎn)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲋鲗?dǎo)型，企業(yè)產(chǎn)銷與市場的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰶Q定銷售、銷售決定生產(chǎn)，為適應(yīng)市場需要和為客戶創(chuàng)造價值提供系統(tǒng)的售后服務(wù)和技術(shù)支持。此外，該管理想法的實施還有利于企業(yè)文化的形成。